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目标管理+战略型人力资源规划

作者:   日期:2013.10.10


 
    “企业发展,短期比‘长板’,长期比‘短板’”——这是近年来对美国学者劳伦斯·彼得提出的木桶原理的新解读。放之当下产业升级的背景,如何均衡各板块、打破发展短板是企业能否顺利转型的关键之一。
     昨日,记者采访了广东天安新材料股份有限公司董事长兼总裁吴启超,他认为不妨凭借目标管理与人力资源管理这两大企业管理的“基本法宝”,来打造“均衡型企业”。
分解式的目标管理
        毕业于深圳大学企业管理系的吴启超,一开始便直言其管理的最初理念,是打造“均衡型企业”。为了避免短板的产生,他在创建企业管理体系时,最注重目标管理。“不少管理者认为,目标管理重在执行,但制定的阶段同样重要。”他解释说,初始阶段的目标分解,除了能细化各项执行,实际上也是一个重新整合内部资源的过程。
        以天安新材料为例,每年的第四季度都会着手制定明年的战略目标。2012年的目标产值初定为5亿元人民币,按照其目标分解的做法,吴启超会与分管三个制造部的负责人进行分工和协商,确定能否完成这个初设目标。当协商结果得出目标设定过高时,会作适当调整。
        “这样的操作,使企业目标完成率达98%~99%。”吴启超说,在多次的目标分解中,管理者也能检查出被生产、营销部门忽略的“产能”,有助于产量提升和营销改进。
“第三方”监测模式
        在目标的执行上,吴启超指出,作为制造型企业,最重要的是其过程中每一步的监控。为了保证每个部门都能按时、按计划完成既定目标,其企业的人力资源部将作为“第三方”,进行流程监督。
        “监督决不等于事后检查,它还应包括成长点评、质询等7个方面。”他解释道,就像课堂教学,老师除了要批改学生作业、给出点评,还要在他们完成作业的过程中给予相应辅导,而天安新材料的第三方监测模式也是基于这个原理。
        例如,由基层管理者到最高决策者,他们每天都需要填写一份工作完成进度表,发到公共邮箱给相应监督人员点评。人力资源部则负责统计每个月各人员点评次数,对勤于点评的前三甲进行奖励。吴启超指出,制造业的风险都在产品制作的每一个步骤之中,及时给予指导就是最好的质量保证。
战略型人力资源规划
       
随着企业的进一步发展,承载的木桶始终会有“短板”的出现。吴启超认为,这种“短板”指的并不是具体哪块板,而是整体的高度已赶不上要装载的水量。此时,不妨用结合公司战略发展的人力资源规划方法,来提升木桶的整体高度。
        例如,其企业未来的发展方向,是从生产装饰材料到汽车材料的转变,需要更多基层管理人才。因而,在人力资源部提供的员工培训中,则会加重对此类人才的培育,以适应企业发展的需求。
        “目标管理,每位管理者都可以做到,但其落地最终还需要人作支撑。战略型人力资源规划,有利于‘木桶原理’的循序渐进。”吴启超总结道。

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